Mangelnde unternehmensweite Abstimmung ist die Hauptursache für das Scheitern von CMMS-Einführungen

Untersuchungen der Standish Group zeigen, dass mehr als 31 % der IT-Software-Implementierungsprojekte abgebrochen werden, bevor sie abgeschlossen sind. Bei der Untersuchung der Gründe, warum einige Projekte scheitern, während andere erfolgreich sind, haben sich einige Gemeinsamkeiten herauskristallisiert.

Bei erfolgreichen Implementierungen beginnt das verantwortliche Team nicht nur lange vor dem Startschuss mit der Planung, sondern die Teammitglieder machen auch erst dann weiter, wenn sie die strategische Richtung, die Rechtfertigung für das Projekt und die Motivation fest im Griff haben. Auf diese Weise sind sie in der Lage, die Unterstützung der Führungsebene zu gewinnen, die notwendig ist, um die erforderlichen Ressourcen für die Dauer des Projekts zu sichern.

In seinem Webinar vom Oktober 2020, "AIM first: Aligning your organization for a successful CMMS implementation" nennt Scott Rojas diese Vorplanung die "Mission vor der Mission" oder kurz AIM (Align, Integrate, Monitor/Measure).

Rojas, ein leitender Berater und Experte für die Einführung von CMMS-Systemen (Computerized Maintenance Management System) bei Fluke Reliability, ist spezialisiert auf Operational Excellence, Geschäftsprozessanalyse und Qualitätsmanagement. Sein Projektportfoliomanagement (PPM)-Ansatz für die Implementierung von CMMS-Software hat dazu beigetragen, die Notwendigkeit einer "AIM first"-Methodik zu verdeutlichen.

Für eine erfolgreiche Implementierung, so Rojas, müssen drei Visionen aufeinander abgestimmt werden: der Auftrag der Geschäftsführung, der PPM-Prozess sowie der Plan und die Ausführung der CMMS-Implementierung.

"Was für die strategisch ausgerichtete Organisation gilt, muss auch für das CMMS-Projekt gelten", betont er.

AIM first: Konzentration auf Strategie und Auftrag

Die AIM vertritt den Standpunkt, dass Klarheit über Strategie und Auftrag an erster Stelle stehen muss. Erst ausrichten, dann integrieren und dann überwachen.

Ein guter Ausgangspunkt für den Anpassungsprozess ist die Bestätigung des Grundgedankens des Teams oder des Zwecks der neuen CMMS-Software. Als Rojas die Webinarteilnehmer befragte, antworteten die meisten, dass ein CMMS am besten als Teil eines strategischen Programms oder mehrerer Programme (42 %) und/oder als Wartungs- und Zuverlässigkeitsdatenbank (40 %) eingesetzt werden sollte.

Rojas pflichtet dieser Erwartung bei, warnt aber davor, ein CMMS als eigenständiges strategisches Programm zu implementieren. Seiner Meinung nach sollten die Vision und der Auftrag des Werks die Strategie definieren, und die CMMS-Software sollte die Vision und den Auftrag unterstützen.

Die Strategie der CMMS-Initiative sollte seiner Meinung nach lauten:

• Strategisch ausgerichtet
• Zielorientiert
• Ressourcenbewusst
• Technisch machbar
• Wirtschaftlich tragfähig
• Mit Fahrern gerechtfertigt

Mit der Validierung dieser sechs Punkte ist die AIM-First-Anforderung erfüllt und das Kernteam kann mit den Vorbereitungen beginnen. Beachten Sie, wo AIM in Abbildung 1 zu finden ist: Ganz am Anfang. Der AIM-Prozess beginnt vor dem Implementierungsplan und zieht sich durch die gesamte Initiative.

Wie Abbildung 1 zeigt, erfordert ein guter CMMS-Implementierungsplan eine gute Vorbereitung, die Erstellung eines Entwurfs und eines Implementierungsplans, die sorgfältige Begleitung der Datenübertragung, die Systembestätigung und die Schulung bis zur Inbetriebnahme und darüber hinaus bis zur Aufrechterhaltung der Aktivitäten.

Abbildung 1. Die 10 Schlüssel zum Erfolg bei der CMMS-Einführung

 

Wenn man sich die Zeit nimmt, Mission und Vision vor Beginn des Implementierungsprozesses abzustimmen, hat das Team laut Rojas nicht nur die Möglichkeit, die Zustimmung zu erhalten, sondern auch die Chance, diese Zustimmung während des gesamten Implementierungsprozesses aufrechtzuerhalten.

Häufige Fehlerquellen bei CMMS-Implementierungen

Rojas nennt vier Ebenen von Fallstricken, die bei CMMS-Implementierungen auftreten, und die 50 häufigsten Ursachen für CMMS-Implementierungsfehler. Die vollständige Liste finden Sie in seiner Webinar-Präsentation. Hier sind einige Beispiele für die Fallstricke:

Stufe 1

• Die Organisation hat sich nicht zur CMMS-Einführung verpflichtet oder es fehlt ihr an einer Kultur, die sich ändern könnte.
• Unvollständige Entdeckung der treibenden Kräfte und des strategischen Nutzens

Stufe 2

• Mangelndes Verständnis und mangelnde Unterstützung durch die Unternehmensleitung
• Unzureichende Haushaltsmittel oder Ressourcen

Stufe 3

• Schlechte Projektplanung
• Keine Maßnahmen zur Projektleistung

Stufe 4

• Ein mangelhaftes CMMS-Auswahlverfahren
• Kein Umsetzungsprozess und keine Methodik für den Projektlebenszyklus

 

Haben Sie schon einmal den Ratschlag gehört, dass Sie bei der Planung des Zeitrahmens für einen Auftrag Ihre beste Einschätzung vornehmen und diese dann verdoppeln sollten?

Rojas ist geneigt, dem erwarteten Zeitrahmen zwischen dem Sponsoring der CMMS-Projektcharta und den Daten für die Inbetriebnahme zuzustimmen: Sie müssen ihn möglicherweise verdoppeln. Während 47 % der Webinarteilnehmer 6-12 Monate für die Implementierung wünschten (laut einer Umfrage), warnt Rojas, dass selbst das nicht genug Zeit sein könnte, wenn nicht alle Teile von Anfang an vorhanden sind.

Alle fünf "grünen" Elemente in Abbildung 2 müssen vorhanden sein, damit eine CMMS-Einführung den erwarteten Nutzen bringt. Wenn eines davon zu Beginn fehlt, muss man damit rechnen, dass das Projekt länger als gewünscht dauert oder nicht erfolgreich ist. Verfolgen Sie nach rechts, um zu sehen, wie die Betriebskultur auf fehlende Elemente reagiert.

 

Ohne eine sorgfältige AIM-first-Methodik sind die in Abbildung 2 dargestellten Lücken wahrscheinlich, was zu einem "vorherrschenden Gefühl der organisatorischen Frustration und Zermürbung" führt, zusätzlich zu anderen schädlichen Auswirkungen, so Rojas.

Hier sind Anzeichen dafür, dass ein CMMS-Projekt in Schwierigkeiten ist:

• Erhebliche "Umfangsvergrößerung" ohne Änderungskontrolle
• Eskalierende Kosten bei gleichzeitiger Verschlechterung von Wert und Nutzen
• Zeitplanabweichungen, die nicht korrigiert werden können
• Versäumte Fristen
• Niedrige Arbeitsmoral, begleitet von einem Wechsel bei den wichtigsten Projektmitarbeitern

Wie ein "gutes AIM" aussieht

Um all dies zu vermeiden, müssen Sie den strategischen Wert des Projekts und den Business Case neu ausrichten.

Hier sind einige Beispiele für die Anwendung der AIM-Grundsätze und den richtigen Start:

• Der Leiter der Instandhaltung ist bereit, ein unternehmensweites CMMS einzuführen.
• Er bildet ein Business Case Development (BCD)-Team, um den Ball ins Rollen zu bringen.
• Das Team führt die entsprechende Due-Diligence-Prüfung durch und arbeitet einen soliden Business Case aus, einschließlich einer Kosten-Nutzen-Analyse, bei der alle Kriterien für die Auswahl des Portfolios in Bezug auf den besten Fall, den durchschnittlichen Fall, den schlechtesten Fall und das Nichtstun-Szenario berücksichtigt werden.
• Der Geschäftsanalytiker im Team legt den Geschäftsfall zur Genehmigung durch den Vorstand vor.
• Nach der Genehmigung wird das Projekt in Angriff genommen, und ein Projektmanager wird beauftragt, mit der Arbeit zu beginnen, beginnend mit einer gründlichen Recherche und Überprüfung des übergeordneten Umfangs und des Arbeitsbereichs, der umgesetzt werden soll.
• Mit Hilfe wichtiger KMU arbeitet der PM gewissenhaft an der Projektcharta. Der PM liefert Aktualisierungen und einige zusätzlich erforderliche Umfangspunkte für den Business Case und ergänzt den Ressourcenbedarf.
• Der PM legt die Projektcharta und die Aktualisierungen der strategischen Ausrichtung vor, und die Rentabilität sieht dank der hervorragenden Vorarbeit des BCD-Teams weiterhin vielversprechend aus.
• Das Kernprojektteam tritt in die Planungsphase ein und beginnt, wie in der Projektcharta gefordert, mit einem Business-Analysten zusammenzuarbeiten, um den vollen Umfang der Geschäftsanforderungen zu entwickeln.

Rojas empfiehlt, von Anfang an einen Geschäftsanalytiker in das Projekt einzubeziehen und sich stark auf dessen Beiträge zu stützen.

Er rät auch zur Gründlichkeit, wenn es darum geht, andere Ressourcen zu spezifizieren - kann das interne Team alles erledigen, oder wird externe Hilfe benötigt?

Und, so sagt er, führen Sie immer eine gründliche Kosten-Nutzen-Analyse durch, gehen Sie Ihrer Sorgfaltspflicht nach und entwickeln Sie bereits im Vorfeld einen "felsenfesten" Business Case.

 

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