A pesquisa do The Standish Group mostra que mais de 31% dos projetos de implementação de software de TI são cancelados antes de serem concluídos. Como os pesquisadores estudam porque alguns projetos falham no lançamento enquanto outros são bem sucedidos, alguns pontos em comum surgiram.
Em implementações bem-sucedidas, a equipe responsável não só inicia seu planejamento bem antes do pontapé inicial, mas também os membros da equipe não avançam até que tenham estabelecido firmemente a direção estratégica, a justificativa para o projeto e a motivação. Isso os posiciona para ganhar o patrocínio de nível executivo necessário para garantir os recursos necessários para a duração do projeto.
Em seu webinar de outubro de 2020, "AIM primeiro: Alinhando sua organização para uma implementação CMMS bem sucedida", Scott Rojas chama este pré-planejamento de "missão antes da missão", ou, em forma resumida, AIM (Alinhar, Integrar, Monitorar/Medir).
A Rojas, consultora sênior e especialista em implantação de sistema de gerenciamento de manutenção computadorizado (CMMS) para Fluke Reliability, é especializada em excelência operacional, análise de processos de negócios e gerenciamento de qualidade. Sua abordagem de gerenciamento de portfólio de projetos (PPM) para implementação de software CMMS ajudou a esclarecer a necessidade de uma metodologia "AIM first".
Para uma implementação bem-sucedida, diz Rojas, três visões precisam ser alinhadas: a missão executiva, o processo PPM e o plano e execução da implementação do CMMS.
"O que é verdade para a organização orientada pela estratégia também deve ser verdade para o projeto CMMS", enfatiza ele.
Primeiro o AIM: Foco na estratégia e na missão
O ponto de vista do AIM é que a clareza sobre estratégia e missão deve vir antes de tudo. Alinhar primeiro, depois integrar, e depois monitorar.
Um bom lugar para iniciar o processo de alinhamento é confirmar a lógica da equipe ou o propósito do novo software CMMS. Quando a Rojas pesquisou a audiência do webinar, a maioria respondeu que um CMMS deve ser melhor usado como parte de um programa estratégico ou múltiplos programas (42%) e/ou como uma base de dados de manutenção e confiabilidade (40%).
A Rojas concorda com essa expectativa, mas advertiu sobre a implementação de um CMMS como um programa estratégico autônomo. Ele diz que a visão e a missão da planta devem definir a estratégia, e o software CMMS deve apoiar a visão e a missão.
A estratégia da iniciativa CMMS, diz ele, deveria ser:
- Centrado estrategicamente
- Orientado por objectivos
- Consciente dos recursos
- Tecnicamente viável
- Economicamente viável
- Com condutores justificados
A validação desses seis pontos satisfaz o AIM-primeiro requisito e posiciona a equipe principal para iniciar os preparativos. Note onde o AIM está localizado na Figura 1: Logo no início. O processo do AIM começa antes do plano de implementação e leva a cabo toda a iniciativa.
Como ilustra a Figura 1, um plano de implementação saudável do CMMS requer preparação, criação de um projeto e um plano de implementação, transferência cuidadosa de dados de pastoreio, confirmação do sistema e treinamento para viver e além para sustentar as atividades.
Figura 1. As 10 chaves para o sucesso da implementação do CMMS
Ao passar o tempo extra alinhando a missão e a visão antes de iniciar o processo de implementação, a Rojas diz que a equipe não só atrai a adesão, mas tem muito mais chances de sustentar essa adesão ao longo do processo de implementação.
Pontos de falha comuns nas implementações de CMMS
A Rojas identifica quatro níveis de armadilhas encontradas durante as implementações do CMMS e os 50 culpados frequentes de falhas na implementação do CMMS. Para a lista completa, consulte sua apresentação no webinar. Aqui estão alguns exemplos das armadilhas:
Nível 1
- A organização não está comprometida com a implementação do CMMS ou não tem a cultura para mudar
- Descoberta incompleta de condutores e benefícios estratégicos
Nível 2
- Falta de compreensão e apoio da alta gerência
- Orçamento ou recursos insuficientes
Nível 3
- Mau planejamento do projeto
- Nenhuma medida de desempenho do projeto
Nível 4
- Um processo de selecção CMMS com falhas
- Sem processo de implementação ou metodologia de ciclo de vida do projeto
Você já ouviu o conselho de que, ao planejar o prazo para um trabalho, você deve fazer a sua melhor avaliação e depois dobrá-la?
A Rojas está inclinada a concordar sobre o cronograma esperado entre o patrocínio do projeto CMMS e o lançamento dos dados ao vivo: Talvez precise de duplicar. Enquanto 47% do público do webinar queria 6-12 meses para a implementação (de acordo com uma pergunta de pesquisa), a Rojas adverte que mesmo isso pode não ser tempo suficiente se todas as peças não estiverem no lugar inicialmente.
Todos os cinco elementos "verdes" da Figura 2 precisam estar presentes para que uma implementação do CMMS produza o seu valor esperado. Se algum estiver faltando no início, espere que o projeto leve mais tempo do que o desejado ou seja mal sucedido. Trace à direita para ver como a cultura vegetal responde aos elementos em falta.
Figura 2. Gráfico das cinco condições necessárias ao nível da iniciativa para o sucesso da implementação do projecto
Sem uma diligente metodologia AIM-first, essas lacunas na Figura 2 provavelmente ocorrerão, levando a um "senso dominante de frustração e atrito organizacional", além de outros efeitos prejudiciais, diz Rojas.
Aqui estão os sinais de que um projecto CMMS está em apuros:
- Significativo "scope-creep" sem controle de mudanças
- Custos de escalada acompanhados por uma deterioração no valor e benefícios
- Escorregões de horário que não podem ser corrigidos
- Prazos perdidos
- Baixo moral, acompanhado por mudanças no pessoal chave do projecto
Como é o "bom AIM"?
Para evitar tudo isso, você deve realinhar o valor estratégico do projeto e o caso de negócios.
Aqui estão alguns exemplos de como aplicar os princípios do AIM e começar corretamente:
- O Diretor Corporativo de Manutenção está pronto para implantar um CMMS para toda a empresa.
- Ele forma uma equipe de Desenvolvimento de Casos de Negócios (BCD) para dar andamento à bola.
- A equipe realiza a devida diligência e trabalha para preparar um caso de negócios sólido, incluindo uma análise de custo-benefício com todos os critérios de seleção de portfólio atingindo a marca com o melhor caso, caso médio, pior caso e cenários de não fazer nada.
- O analista de negócios da equipe submete o caso de negócios para aprovação do comitê executivo.
- Uma vez aprovado, o projeto é iniciado, e um gerente de projeto é designado para começar a trabalhar, começando com uma pesquisa completa e revisão do escopo e da área de trabalho de alto nível sujeita à implementação.
- Com a ajuda de PMEs cruciais, a PM trabalha diligentemente na Carta do Projecto. O PM fornece atualizações e alguns itens adicionais necessários para o caso de negócios e aumenta com outros recursos necessários.
- A PM submete a Carta do Projeto e atualizações de alinhamento estratégico, e o ROI ainda parece promissor, graças ao excelente trabalho inicial da equipe da BCD.
- A equipe central do projeto entra na fase de planejamento e começa a trabalhar com um analista de negócios, conforme solicitado no Project Charter para desenvolver todo o escopo dos requisitos do negócio.
A Rojas sugere envolver um analista de negócios no projeto desde o início e apoiar-se fortemente em sua contribuição.
Ele também aconselha o rigor na especificação de outros recursos - a equipe interna pode fazer tudo isso, ou será necessária ajuda externa?
E, diz ele, sempre faça uma análise completa de custo-benefício, faça sua devida diligência e desenvolva um caso de negócios "rock-solid" na fase preliminar.
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