La investigación del Grupo Standish muestra que más del 31% de los proyectos de implementación de software de TI se cancelan antes de que se completen. A medida que los investigadores estudian por qué algunos proyectos no se lanzan mientras que otros tienen éxito, han surgido algunos puntos en común.
En las implementaciones exitosas, el equipo responsable no sólo comienza su planificación mucho antes del inicio, sino que los miembros del equipo no avanzan hasta que han establecido firmemente la dirección estratégica, la justificación del proyecto y el impulso motivacional. Eso los posiciona para ganar el patrocinio de nivel ejecutivo necesario para asegurar los recursos requeridos para la duración del proyecto.
En su webinar de octubre de 2020, "AIM primero: Alinear su organización para una implementación exitosa de CMMS", Scott Rojas llama a esto pre-planear la "misión antes de la misión", o, en forma abreviada, AIM (Alinear, Integrar, Monitorear/Medir).
Rojas, consultor principal y experto en implantación de sistemas de gestión de mantenimiento informatizado (GMAO) de Fluke Reliability, se especializa en excelencia operativa, análisis de procesos empresariales y gestión de calidad. Su enfoque de gestión de cartera de proyectos (PPM) para la implementación del software de GMAO ha ayudado a aclarar la necesidad de una metodología "AIM first".
Para que la implementación sea exitosa, dice Rojas, es necesario alinear tres visiones: la misión ejecutiva, el proceso PPM y el plan y ejecución de la implementación del CMMS.
"Lo que es cierto para la organización orientada a la estrategia también debe ser cierto para el proyecto de GMCM!" enfatiza.
AIM primero: Centrarse en la estrategia y la misión
El punto de vista de AIM es que la claridad en la estrategia y la misión debe estar por encima de todo. Alinear primero, luego integrar, y luego monitorear.
Un buen lugar para comenzar el proceso de alineación es confirmar la razón de ser del equipo o el propósito del nuevo software de CMMS. Cuando Rojas encuestó a la audiencia del webinar, la mayoría respondió que un CMMS debería ser mejor utilizado como parte de un programa estratégico o de múltiples programas (42%) y/o como una base de datos de mantenimiento y fiabilidad (40%).
Rojas está de acuerdo con esa expectativa pero advirtió sobre la implementación de un CMMS como un programa estratégico independiente. Dice que la visión y la misión de la planta deben definir la estrategia, y el software de GMAO debe apoyar la visión y la misión.
La estrategia de la iniciativa CMMS, dice, debería ser:
- Estratégicamente enfocado
- Conducido por el objetivo
- Consciente de los recursos
- Técnicamente factible
- Económicamente viable
- Con los conductores justificados
La validación de esos seis puntos satisface el requisito del AIM primero y posiciona al equipo central para comenzar los preparativos. Observe dónde se encuentra AIM en la Figura 1: Al principio. El proceso de AIM comienza antes del plan de implementación y lleva a cabo toda la iniciativa.
Como ilustra la figura 1, un plan de implementación de GMCM saludable requiere preparación, creación de un plano y un plan de implementación, guiando cuidadosamente la transferencia de datos, la confirmación del sistema y la capacitación para ir y más allá de las actividades de sostenimiento.
Figura 1. Las 10 claves del éxito de la implementación del GMCM
Al dedicar el tiempo extra a alinearse con la misión y la visión antes de comenzar el proceso de implementación, Rojas dice que el equipo no sólo atrae la aceptación, sino que tiene muchas más posibilidades de mantener esa aceptación a lo largo del proceso de implementación.
Puntos de fallo comunes en las implementaciones de CMMS
Rojas identifica cuatro niveles de dificultades encontradas durante las implementaciones del CMMS y los 50 culpables frecuentes de los fallos en la implementación del CMMS. Para la lista completa, consulte su presentación del seminario web. Aquí hay algunos ejemplos de los escollos:
Nivel 1
- La organización no está comprometida con la implementación del CMMS o carece de la cultura para cambiar
- Descubrimiento incompleto de los impulsores y los beneficios estratégicos
Nivel 2
- Falta de comprensión y apoyo de la alta dirección
- Presupuesto o recursos insuficientes
Nivel 3
- Mala planificación de los proyectos
- No hay medidas de rendimiento del proyecto
Nivel 4
- Un proceso de selección de CMMS defectuoso
- No hay un proceso de aplicación ni una metodología de ciclo de vida de los proyectos
¿Has oído alguna vez el consejo de que, cuando se planifica el plazo de un trabajo, debes hacer tu mejor evaluación y luego duplicarla?
Rojas se inclina a estar de acuerdo con el plazo previsto entre el patrocinio de la carta del proyecto CMMS y la puesta en marcha de los datos: Es posible que tenga que duplicarlo. Mientras que el 47% de la audiencia del seminario web quería de 6 a 12 meses para la implementación (según una pregunta de la encuesta), Rojas advierte que incluso eso puede no ser suficiente tiempo si todas las piezas no están en su lugar inicialmente.
Los cinco elementos "verdes" de la figura 2 deben estar presentes para que la implementación de un CMMS cumpla con su valor esperado. Si falta alguno al principio, espere que el proyecto tarde más de lo deseado o no tenga éxito. Traza a la derecha para ver cómo el cultivo de plantas responde a los elementos faltantes.
Figura 2. Trazado de las cinco condiciones necesarias a nivel de la iniciativa para la ejecución satisfactoria de los proyectos
Sin una metodología diligente de AIM-first, es probable que se produzcan esas lagunas en la Figura 2, lo que provocaría una "sensación dominante de frustración y desgaste organizativo", además de otros efectos perjudiciales, dice Rojas.
Aquí hay señales de que un proyecto de CMMS está en problemas:
- Importante "alcance" sin control de cambios
- El aumento de los costos acompañado de un deterioro del valor y los beneficios
- Desviaciones de la lista que no pueden ser corregidas
- No se han cumplido los plazos
- Baja moral, acompañada de cambios en el personal clave del proyecto
Cómo es el "buen AIM"
Para evitar todo esto, debes realinear el valor estratégico del proyecto y el caso de negocio.
Aquí hay algunos ejemplos de aplicación de los principios de AIM y de empezar correctamente:
- El Director Corporativo de Mantenimiento está listo para desplegar un CMMS en toda la empresa.
- Forma un equipo de Desarrollo de Casos de Negocio (BCD) para poner en marcha la pelota.
- El equipo lleva a cabo la debida diligencia y trabaja para preparar un sólido caso comercial, incluyendo un análisis de costo-beneficio en el que todos los criterios de selección de la cartera dan en el blanco con los escenarios de mejor caso, caso promedio, peor caso y no hacer nada.
- El analista de negocios del equipo presenta el caso de negocios para la aprobación del comité ejecutivo.
- Una vez aprobado, se inicia el proyecto y se asigna un director de proyecto para que comience a trabajar, comenzando con una investigación y un examen minuciosos del alcance de alto nivel y del área de trabajo sujeta a la aplicación.
- Con la ayuda de PYMES cruciales, el PM trabaja diligentemente en la Carta del Proyecto. El PM proporciona actualizaciones y algunos elementos de alcance adicionales necesarios para el estudio de viabilidad y los amplía con otras necesidades de recursos.
- El PM presenta el Estatuto del Proyecto y actualizaciones de la alineación estratégica, y el retorno de la inversión sigue siendo prometedor, gracias al excelente trabajo inicial del equipo de BCD.
- El equipo central del proyecto entra en la fase de planificación y comienza a trabajar con un analista de negocios, como se solicita en la Carta del Proyecto, para desarrollar todo el alcance de los requisitos comerciales.
Rojas sugiere involucrar a un analista de negocios en el proyecto desde el principio y apoyarse fuertemente en su aporte.
También aconseja minuciosidad a la hora de especificar otros recursos: ¿puede el equipo interno hacerlo todo, o se necesitará ayuda externa?
Y, dice, siempre realice un análisis exhaustivo de costo-beneficio, haga su debida diligencia y desarrolle un caso comercial "sólido como una roca" en la etapa preliminar.
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